SUBMARINOS Y ANOMALIAS

Hay veces que las mejores oportunidades están ocultas en algo que, a primera vista, no parece tener importancia alguna. Las anomalías en las preferencias puntuales de los clientes, o en el comportamiento de los empleados, pueden conducir a anomalías en los resultados de una organización. ¿Qué podemos hacer con estas anomalías?, ¿qué significan?, ¿cómo podemos identificarlas y rentabilizarlas?

Una de las reacciones más frecuentes de las organizaciones es hacer como si no existieran. La mayoría de las organizaciones tratan de reducir o eliminar las anomalías por miedo a que llamen la atención por indicar desviaciones respecto al procedimiento normal de trabajo. Incluso, cuando llegan a nivel directivo, éstos suelen descartarlas argumentando que son incidencias puntuales y fortuitas.

Gracias a esta “indolente” pero usual actitud, todos los días existen personas emprendedoras que trabajan para rentabilizar las “anomalías” de su organización, reinventando su propio proceso operativo por usted, y usando estas “anomalías” como criterios agentes con los que obtendrán resultados en su misma sociedad y en sus mismos clientes.

Las organizaciones que ignoran las anomalías se comportan como submarinos que esperan que cuando vuelvan a la superficie todo siga igual; para ello, cada vez que emergen su periscopio justifican el cambio observado como algo mínimo y despreciable que no evidencia que modifiquen el rumbo, ni la metodología de navegación, etcétera.

Todo queda justificado con el indicador de la velocidad de navegación, las cifra de ventas en el caso de organizaciones. Si analizamos este indicador vemos que es un indicador que es consecuencia de todos los demás factores (los denominados “criterios agentes”), en los cuales las anomalías pueden ser diluidas; este es el verdadero peligro. Cuando un día medimos la velocidad de nuestro submarino y vemos que ha disminuido, por ejemplo, la mengua de la cifra de ventas, se intentan poner soluciones sin analizarlas, para ello, las anomalías que han ido surgiendo y que habíamos diluido por la buena velocidad de nuestro submarino.

Hasta el siglo pasado, con una economía no globalizada, la congruencia interna entre la estrategia, la estructura y las habilidades han sido los agentes que han impulsado la cultura organizacional.

Hoy en día, con una economía cambiante y basada en la incertidumbre y el descubrimiento, esta congruencia nos puede conducir a la inercia tanto cultural como estructural y, por ende, a la no-innovación.

La actitud de valorar las “anomalías”, para transformarlas en un activo más de la organización, permite tener criterios para establecer el “rumbo del submarino”, y la misión de la organización, la adecuada diversificación de su negocio, y sobre todo, la innovación y el aprendizaje.

Los denominados anteriormente “criterios agentes”, no son más que los criterios que la organizaciones pueden usar para establecer qué hacer con estas anomalías y como usarlas en beneficio propio. Gracias al modelo EFQM podemos enumerar, con garantía de éxito, los criterios agentes más usados por las organizaciones excelentes: liderazgo, personas, procesos, colaboradores y recursos, al igual que, la política y estrategia. Actuando sobre estos criterios podemos descifrar el código del valor de nuestro entorno en beneficio de nuestra organización.